Soziale Innovation

Übersetzung: David S Lektorat: Judith Matz Ich möchte über soziale Innovation und soziales Unternehmertum sprechen. Zufällig habe ich Drillinge. Sie sind klein, 5 Jahre alt. Wenn ich das erzähle, fragen manche Leute: “Wirklich? Wie viele?” Hier sind sie: Das sind Sage und Annalisa und Rider. Nun, zufällig bin ich auch schwul. Schwul und Vater von Drillingen zu sein, ist mit Abstand die sozial innovativste Unternehmung, die ich je gemacht habe. (Gelächter) (Beifall) Die eigentliche soziale Innovation, über die ich sprechen möchte, umfasst Wohltätigkeit.

Ich möchte darüber sprechen, dass unsere angelernte Denkweise über Spenden, Wohltätigkeit und den gemeinnützigen Bereich unsere wichtigsten Anliegen untergräbt, sowie unseren tiefen Wunsch, die Welt zu verändern. Glauben wir denn überhaupt, dass gemeinnütziger Arbeit eine entscheidende Rolle dabei zukommt, die Welt zu verändern? Viele sagen, dass die Wirtschaft nun die Entwicklungsländer emporhebt, und dass soziale Unternehmen sich um den Rest kümmern. Ich glaube, dass die Wirtschaft den Großteil der Menschheit voranbringt. Aber sie lässt immer jene 10 % oder mehr zurück, die am meisten benachteiligt oder erfolglos sind. Soziale Unternehmen brauchen Märkte und es gibt Probleme, für die man einfach nicht die finanziellen Maßnahmen entwickeln kann, die man am Markt braucht. Ich sitze im Vorstand eines Zentrums für geistig Behinderte und diese Menschen wollen lachen.

Sie wollen Mitgefühl und Liebe. Wie will man das in Geld aufwiegen? Genau hier setzen der gemeinnützige Sektor und Menschenlichkeit an. Menschlichkeit bildet den Markt für Nächstenliebe. Der Markt ist für all jene Menschen, für die es keinen anderen Markt gibt. Wenn wir, wie Buckminster Fuller sagte, eine Welt wollen, die für alle funktioniert und niemanden und nichts zurücklässt, dann muss der gemeinnützige Sektor eine entscheidende Rolle darin spielen. Aber das klappt scheinbar nicht. Warum hat die Krebshilfe nicht einmal annähernd eine Heilung für Brustkrebs gefunden? Warum haben unsere Vereine für Obdachlose die Obdachlosigkeit in keiner größeren Stadt beenden können? Warum beträgt seit 40 Jahren der Anteil der Armen an der US-amerikanischen Bevölkerung 12 %? Die Antwort ist, dass diese sozialen Probleme ein gewaltiges Ausmaß haben und unsere Organisationen demgegenüber winzig sind. Außerdem hält unser Glaubenssystem sie winzig. Wir haben zwei Regelwerke. Wir haben eines für den gemeinnützigen Sektor und eines für die restliche Wirtschaftswelt. Das ist eine Ausgrenzung, die den gemeinnützigen Sektor in fünf Bereichen diskiminiert.

Der erste ist Vergütung. Im gewinnorientierten Sektor gilt: Je mehr Wert Sie schaffen, desto mehr können Sie verdienen. Aber wir wollen nicht, dass NPOs Geld verwenden, um Menschen einen Anreiz zu bieten, mehr in sozialen Diensten zu leisten. Wir haben eine instinktive Ablehnung gegenüber der Idee, jemand könnte viel Geld verdienen, indem er anderen hilft. Interessant, dass wir es nicht instinktiv ablehnen, wenn Menschen viel verdienen, indem sie anderen nicht helfen. Sie möchten also 50 Millionen Dollar umsetzen, indem Sie Kindern gewalttätige Computerspiele verkaufen, machen Sie’s. Wir bringen Sie auf die Titelseite des “Wired”-Magazins. Wollen Sie aber eine halbe Million Dollar verdienen, indem Sie Kinder von Malaria heilen und schon werden Sie als Schmarotzer betrachtet. (Beifall) Das nehmen wir als unser ethisches System wahr, wir erkennen aber nicht, dass dieses System eine gravierende Nebenwirkung hat. Es stellt Sie vor eine wechselseitig ausschließende Wahl, entweder Gutes für sich und Ihre Familie zu tun oder Gutes für die Welt zu tun.

Mit dieser Entscheidung konfrontiert, werden die hellsten Köpfe der besten Universitäten zu zehntausenden, die einen erheblichen Unterschied im gemeinnützigen Bereich machen könnten, jedes Jahr direkt in den gewinnorientierten Sektor geschickt, weil sie nicht dazu bereit sind, dieses lebenslange Opfer zu bringen. Businessweek untersuchte in einer Studie die Höhe der Vergütung von MBA-Absolventen 10 Jahre nach dem Abschluss. Die durchschnittliche Vergütung für einen MBA-Absolventen von Stanford mit Prämie betrug im Alter von 38 Jahren 400.000 Dollar. Zugleich betrug das durchschnittliche Einkommen eines Geschäftsführers eines über 5 Millionen schweren medizinischen Wohlfahrtsvereins 232.000 Dollar und bei einem Verein zur Hungerbekämpfung 84.000 Dollar. Sie werden nicht viele Menschen finden, die mit einem 400.000 Dollar schweren Talent ein Opfer von 316.000 Dollar jährlich erbringen, um Geschäftsführer eines Vereins zur Hungerbekämpfung zu sein. Manche sagen: “Das liegt daran, dass MBA-Absolventen gierig sind.” Nicht unbedingt. Sie könnten clever sein. Es ist billiger für diese Person, jedes Jahr 100.000 Dollar an den Verein zur Hungerbekämpfung zu spenden, dabei 50.000 Dollar Steuern zu sparen und mit 270.000 Dollar immer noch den anderen voraus zu sein, und nun ebenfalls als Wohltäter bezeichnet zu werden, weil sie 100.000 Dollar an einen gemeinnützigen Verein gespendet hat.

Wahrscheinlich sitzt sie im Vorstand des Vereins zur Hungerbekämpfung und überwacht womöglich den armen Schlucker, der sich entschieden hat, Geschäftsführer des Vereins zur Hungerbekämpfung zu sein, und hat ein Leben lang diese Macht und diesen Einfluss und ist mit hohem Ansehen immer noch den anderen voraus. Der zweite Bereich der Diskriminierung ist Werbung und Marketing. Wir sagen dem gewinnorientierten Sektor: “Investiert in Werbung, bis der letzte Dollar keinen Wert mehr schafft.” Aber bei gemeinnützigen Vereinen wollen wir unsere Spenden nicht in Werbung investiert sehen. Unsere Einstellung ist: “Wenn ihr die Werbung finanziert bekommt, meinetwegen auch um vier Uhr morgens, ist das okay für mich. Aber, dass meine Spende in die Werbung fließt, das will ich nicht. Sie soll direkt an die Bedürftigen gehen.” Als ob das in Werbung investierte Geld nicht erheblich größere Summen an Spenden einbringen könnte, um den Bedürftigen zu helfen.

In den 90er Jahren hat mein Unternehmen die Langstreckenfahrradtouren von AIDSRide kreiert und gegen Brustkrebs die dreitägigen Fußmärsche über 60 Meilen, und in der Zeitspanne von 9 Jahren nahmen 182.000 Helden des Alltags daran teil und brachten insgesamt 581 Millionen Dollar ein. Sie brachten für diese Anliegen mehr Geld in kürzerer Zeit ein als jedes andere Ereignis in der Geschichte. Alles basiert auf der Idee, dass Menschen es leid sind, gefragt zu werden, was sie als Mindestes tun könnten. Menschen sehnen sich danach, die ganze Reichweite ihres Potenzials zu entfalten, für Anliegen, die ihnen am Herzen liegen. Aber sie müssen gefragt werden. Wir kamen auf so viele Teilnehmer durch ganzseitige Werbeanzeigen in der New York Times, in The Boston Globe, mit Werbung zur Hauptsendezeit im Radio und TV. Was glauben Sie, wie viele Teilnehmer es gewesen wären, wenn wir Flyer im Waschsalon aufgehängt hätten? Spenden an gemeinnützige Einrichtungen stagnieren in den U.S.A. bei 2 % des BIP seit Beginn der Erhebungen in den 70er Jahren. Das ist eine wichtige Tatsache, weil sie uns zeigt, dass über 40 Jahre der gemeinnützige Sektor nicht imstande war, einen Marktanteil vom gewinnorientierten Sektor zu übernehmen.

Wenn Sie darüber nachdenken: Wie kann ein Sektor auch einen Marktanteil von einem anderen übernehmen, wenn es diesem nicht erlaubt ist, sich zu vermarkten? Wenn wir den Marken sagen: “Ihr könnt für alle Vorteile eures Produkts werben.” Aber den Wohltätigkeitseinrichtungen sagen wir: “Ihr dürft nicht für all das Gute werben, das ihr tut.” Wo wird das Geld des Konsumenten dann wohl hinfließen? Der dritte Bereich der Diskriminierung ist das Eingehen von Risiken, um mit neuen Konzepten Erlöse zu erzielen. Disney kann demnach einen 200-Millionen-Dollar-Flop drehen und niemand ruft den Generalstaatsanwalt. Aber wenn Sie eine 1 Million Dollar investieren, um durch eine Gemeinschaftsspendenaktion den Armen zu helfen, aber keinen Profit von 75 % innerhalb des ersten Jahres erreichen, wird Ihre Person in Frage gestellt. Gemeinnützige Organisationen müssen sich zurückhalten, mutige, groß angelegte, neue Spendenaktionen zu versuchen, aus Angst, dass bei Versagen ihr Ruf durch den Schmutz gezogen wird. Wir alle wissen: Wenn Fehler verboten sind, stirbt die Innovation. Wenn Innovation beim Spendensammeln stirbt, können die Einnahmen nicht steigen. Wenn die Einnahmen nicht steigen, gibt es kein Wachstum.

Wenn es kein Wachstum gibt, sind Sie weit davon entfernt, große soziale Probleme zu lösen. Der vierte Bereich ist Zeit. Über sechs Jahre konnte Amazon seinen Investoren nichts zurückzahlen, und man hatte Geduld. Sie wussten, dass es ein langfristiges Ziel war, den Markt zu dominieren. Aber hätte eine gemeinnützige Organisation je den Traum, ein herausragendes Ausmaß über den Lauf von sechs Jahren zu erreichen, wobei kein Geld an die Bedürftigen geht, sondern in Wachstum investiert wird, würden wir eine Kreuzigung erwarten. Und der letzte Bereich ist der Gewinn selbst. Gewinnorientierte Unternehmen können Gewinne zahlen, um Kapitalgeber für neue Ideen anzulocken, aber man darf keine Gewinne im gemeinnützigen Sektor auszahlen. Der gewinnorientierte Sektor hat Zugang zum Kapitalmarkt, der Billionen wert ist. Der gemeinnützige Sektor schmachtet nach Größe, Risiko und Ideenreichtum. Nehmen wir alle fünf Komponenten: Sie dürfen kein Geld verwenden, um Talente aus dem gewinnorientierten Sektor zu locken. Sie können nicht so werben, wie gewinnorientierte Firmen, um Kunden zu bekommen. Bei der Suche nach Kunden können Sie nicht die gleichen Risiken eingehen, die der gewinnorientierte Sektor auf sich nimmt.

Sie haben nicht die gleiche Zeit, um an Kunden zu kommen, wie gewinnorientierte Unternehmen. Und Sie haben keinen Aktienmarkt um irgendetwas davon zu finanzieren, und selbst wenn es einem dennoch gelingt, wird der gemeinnützige Sektor im Vergleich zum gewinnorientierten extrem benachteiligt sein, auf jeglicher Ebene. Falls wir am Effekt dieser getrennten Regelwerke zweifeln, ist diese Statistik ernüchternd: Von 1970 bis 2009 lag die Anzahl der NPOs, die ein Wachstum von über 50 Millionen Dollar Jahreseinnahmen verzeichneten, bei 144. Die Zahl gewinnorientierter Unternehmen lag über dieser Grenze, bei 46.136. Wir haben es mit sozialen Problemen in gewaltigem Ausmaß zu tun und unsere Organisationen können die nötige Größe nicht entwickeln. Die ganze Größe kommt Coca-Cola und Burger King zugute. Also, warum denken wir auf diese Weise? Wie so viele fanatische Glaubensansätze Amerikas gehen diese Vorstellungen auf alte puritanische Glaubensmuster zurück. Die Puritaner kamen, wie sie sagten, aus religiösen Gründen hierher, aber sie kamen auch, weil sie viel Geld verdienen wollten. Sie waren gottesfürchtige Menschen, aber auch wirklich aggressive Kapitalisten, und sie wurden bezichtigt, im Vergleich zu anderen Siedlern extrem profitorientiert zu sein.

Zugleich waren die Puritaner aber auch Kalvinisten und wurden demnach gelehrt, sich selbst zu hassen. Ihnen wurde gelehrt, dass Egoismus ein reißender Strom sei, der in die ewige Verdammnis führt. Dies führte zu einem wahren Konflikt für diese Menschen. Einerseits kamen sie den ganzen Weg über den Atlantik, um ein Vermögen zu machen. Andererseits führte das viele Geld direkt in die Hölle. Was sollten sie also tun? Wohltätigkeit war ihre Lösung. Sie wurde ihre ökonomische Zufluchtsstätte, mit der sie für ihre Gewinnorientierung Buße tun konnten um 5 Cent für jeden Dollar. Natürlich, wie sollten sie mit Wohltätigkeit Geld verdienen, wenn Wohltätigkeit als Buße für das Geldverdienen diente? Finanzielle Anreize wurden aus dem Reich der Nächstenliebe verbannt, sodass es im Bereich des Geldverdienens gedeihen konnte, und über 400 Jahre wurde nicht eingeschritten, um zu sagen: “Das ist kontraproduktiv und unfair.” Diese Ideologie wird nun überwacht von dieser einen gefährlichen Frage, die lautet: “Wie viel Prozent meiner Spende gehen an die Sache selbst im Vergleich zur Verwaltung?” Mit dieser Frage treten eine Menge Probleme auf. Ich lege den Fokus auf folgende zwei. Erstens glauben wir dadurch, dass die Verwaltung etwas Negatives sei, das nicht zum Anliegen gehört. Aber das gehört es, insbesondere wenn es für das Wachstum verwendet wird. Dieser Gedanke, dass die Verwaltung der Feind des Anliegens sei, führt zum zweiten, weitaus größeren Problem. Es zwingt Organisationen dazu, ohne jene Gemeinkosten auszukommen, die sie zum Wachstum brauchen, nur um die Gemeinkosten gering zu halten.

Wir haben also gelernt, gemeinnützige Organisationen sollten wenig in die Verwaltung, und die Geldbeschaffung investieren, in dem Glauben, dass je weniger man für Geldbeschaffung ausgibt, desto mehr für das Anliegen zur Verfügung steht. Das ist gewissermaßen wahr, wenn wir in einer tristen Welt leben, in der dieser Kuchen nicht größer gemacht werden kann. Aber wenn wir in einer logischen Welt leben, dann führt diese Investition in die Spendensammlung de facto zu mehr Geldmitteln und macht den Kuchen größer. Dann gilt genau das Gegenteil und wir sollten mehr Geld investieren, nicht weniger, weil es gerade das Fundraising ist, das das Potenzial hat, unsere Geldsumme zu multiplizieren, die für das Anliegen verfügbar ist, das uns so sehr am Herzen liegt. Ich gebe Ihnen zwei Beispiele. Wir haben AIDSRides mit einer Erstinvestition von 50.000 Dollar Risikokapital initiiert. Innerhalb von neun Jahren haben wir das 1.982 Mal vervielfacht und haben nach Abzug der Ausgaben 108 Millionen Dollar eingenommen.

Die dreitägige Aktion gegen Brustkrebs haben wir mit einer Erstinvestition von 350.000 Dollar Risikokapital gestartet. Innerhalb von nur fünf Jahren haben wir das 554 Mal vervielfacht auf 194 Millionen Dollar nach Abzug aller Ausgaben, um in die Brustkrebsforschung zu investieren. Angenommen, Sie sind ein Wohltäter mit Interesse an Brustkrebs, welche Lösung wäre sinnvoller: Sie finden die innovativsten Wissenschaftler auf diesem Gebiet und geben ihnen 350.000 Dollar für die Forschung, oder Sie geben die 350.000 Dollar deren Werbeagentur, um das Geld auf 194 Millionen Dollar für die Brustkrebsforschung zu vervielfachen. 2002 war unser erfolgreichstes Jahr. Wir bekamen allein für Brustkrebs in diesem Jahr 71 Millionen Dollar herein, abzüglich aller Ausgaben. Und dann mussten wir den Betrieb einstellen, plötzlich und traumatisch. Warum? Um es kurz zu fassen, unser Sponsor verleumdete uns. Sie wollten sich von uns distanzieren, weil die Medien uns heftigst kritisierten, für unsere Investition von 40% der Gesamteinnahmen in Ausbildung und Kundenservice und den Zauber der Erfahrung. In der Buchhaltung gibt es keinen Begriff für diese Art der Investition in Wachstum und Zukunft, als die verteufelte Abstempelung als Gemeinkosten. Von einem Tag auf den anderen verloren 350 hervorragende Mitarbeiter ihre Arbeit, weil sie als zu hohe Gemeinkosten bezeichnet wurden. Unser Sponsor versuchte, die Sache selbst aufzuziehen.

Die Gemeinkosten stiegen nun. Die Nettoeinnahmen für die Brustkrebsforschung gingen zurück um 84 % bzw. 60 Millionen Dollar in nur einem Jahr. Das passiert, wenn wir Moral mit Sparsamkeit verwechseln. Wir haben alle gelernt, dass der Kuchenverkauf mit 5 % Gemeinkosten moralisch über dem professionellen Fundraising-Unternehmen mit 40 % Gemeinkosten steht, aber dabei vergessen wir die wichtigste Information: Wie groß ist der Kuchen tatsächlich? Wen kümmert’s, wenn der Kuchenverkauf 5 % Gemeinkosten hat und winzig ist. Was, wenn der Kuchenverkauf 71 Dollar für die Wohltätigkeit sammelt, weil nicht in sein Wachstum investiert wurde, und das professionelle Fundraising-Unternehmen 71 Millionen Dollar einnahm, weil es genau das tat? Welchen Kuchen würden wir bevorzugen? Und welchen Kuchen würden die Hungernden bevorzugen? Folgende Wirkung hat dies auf das Gesamtbild. Die gemeinnützige Spenden liegen in den Vereinigten Staaten bei 2 % des BIP .

Das sind ungefähr 300 Milliarden Dollar pro Jahr. Aber nur 20 % davon bzw. 60 Milliarden Dollar gehen in Gesundheitsleistungen und soziale Dienste. Der Rest geht an Religionen, Hochschulbildung und Krankenhäuser. Diese 60 Milliarden Dollar sind bei weitem nicht genug, um diese Probleme anzupacken. Wenn wir die gemeinnützigen Spenden von 2 % durch Investition in das Wachstum, eine Stufe höher, auf 3 % des BIP, bringen könnten, dann wären das 150 Milliarden Dollar mehr Einnahmen, und würde dieses Geld direkt in Gesundheitsleistungen und soziale Dienste fließen, weil wir diese bei den Investitionen in den Vordergrund gestellt haben, würde das eine Verdreifachung der Spenden auf diesem Sektor bedeuten. Jetzt reden wir von Größe. Jetzt reden wir vom Potenzial für echten Wandel. Aber das wird nie passieren, wenn wir diese Organisationen in ihrem Horizont beschränken, mit dem demoralisierenden Ziel, die Gemeinkosten möglichst gering zu halten. Unsere Generation will nicht, dass ihre Grabinschrift lautet: “Wir hielten die Gemeinkosten der Wohlfahrt gering.”

(Gelächter) (Beifall) Wir wollen, dass da steht, wir haben die Welt verändert und teil dieses Wandels war, dass wir unsere Denkweise veränderten. Wenn Sie also das nächste Mal eine Wohltätigkeitsorganisation prüfen, fragen Sie nicht nach deren Gemeinkosten. Fragen Sie nach der Größe ihrer Träume, ihrer Träume in Apple-, Google-, Amazon-Größe, wie sie den Fortschritt hin zu diesen Träumen messen und welche Ressourcen sie brauchen, um diese zu verwirklichen, unabhängig von deren Gemeinkosten. Warum zählen Gemeinkosten, wenn die Probleme wirklich gelöst werden. Wenn wir zu dieser Großzügigkeit bereit sind, einer Freizügigkeit des Denkens, dann kann der gemeinnützige Sektor eine entscheidende Rolle dabei spielen, die Welt für all jene zu verändern, die diese Veränderung am meisten brauchen.

Wenn das unser bleibendes Vermächtnis ist, dann haben wir Verantwortung für unser Denken übernommen, das an uns weitergegeben wurde, das wir überdacht, korrigiert haben, und die Weise, wie die Menschheit über Veränderung nachdenkt, wieder neu erfunden haben, für immer und für jeden. Ich dachte, ich lass die Kinder zusammenfassen, was das bedeuten würde. Annalisa Smith-Pallotta: Das wäre – Sage Smith-Pallotta: – ein echte soziale – Rider Smith-Pallotta: – Innovation. Dan Pallotta: Danke vielmals. (Beifall) Vielen Dank. (Beifall)

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