Design Thinking

Habe ich jetzt irgendwelche beleidigt, weil ich gesagt habe: Das Brainstorming hat jetzt hundert Jahre nichts gebracht, und man hat es umbenannt in Design Thinking. Ich verstehe schon, dass das Design Thinking eine Weiterentwicklung ist, also dass man sich mehr Mühe gibt und auch die Kundenperspektive miteinbezieht. Also, das verstehe ich. Aber es bleibt der Fakt bestehen, dass ich unbegabte Leute da dran lasse. Man nimmt immer noch an, dass jeder Design Thinking machen kann, und es wird immer was.

Dann werden immer einzelne Fälle vorgezogen, wo das Erfolg hatte, aber so in der großen Masse hat es deshalb keinen Erfolg, weil man Leute mit einer Aufgabe betraut, für die sie nicht begabt sind. Und um sozusagen kreativ zu sein wird irgendwie angenommen, dass man das könnte. Aber wenn ich solche Sachen sehe wie schreiben, Gedichte machen, fotografieren und so, das kann einer nicht einfach so. Das muss man können, also Talent haben. Und das Üben von Innovationen mit talentfreien Leuten wird dann höchstens irgendwas Mittelmäßiges.. Das beste Agile Coaching Ausbildung in der Welt reicht nicht aus, um untalentierte Menschen zu transformieren.

Es gibt dann auch lauter Frustrationen, weil diese mittelmäßigen Innovationen nicht durchkommen. Mittelmäßige Innovationen können nicht durchkommen, weil sie zu wenig Begeisterung erzielen. Man muss eine Innovation so machen oder eine gute Idee, dass sie so viel Begeisterung erweckt, dass die Leute, die dagegen sind, sagen: “Okay, eigentlich mag ich es nicht, aber es sieht schön aus!” und lassen es durch.

Also, eine Ausnahme, so wie man bei einem Kind sagt: “Okay, heute darfst du ein Eis!” Manche überzeugt man, manche begeistert man, und manche müssen sagen: “Okay, ist es eine Ausnahme!” Und die muss man auch mitnehmen, und wenn man eine durchschnittliche Innovation hat, wird die von den normalen Antagonisten einfach gestoppt. Deswegen: Sowas wie Mittelmäßigkeit kommt bei Ideen nicht durch. Man muss schon gute haben. Und das kann nicht jeder.

Das geheimnisvolle Einhorn

Übersetzung: Judith Matz Lektorat: Alex Boos Als ich sieben Jahre alt war und meine Schwester gerade fünf, spielten wir oben in einem Doppelstockbett. Ich war damals zwei Jahre älter als meine Schwester – ich bin eigentlich auch jetzt noch zwei Jahre älter als sie – aber damals hieß es, dass sie alles tun musste, was ich tun wollte, und ich wollte Krieg spielen. Also waren wir oben auf unserem Doppelstockbett. Und auf der einen Seite des Betts hatte ich all meine “G.I. Joe”-Soldaten und ein Waffenarsenal. Und auf der anderen Seite wartete die Kavallerie aller “Meinen kleinen Ponies” meiner Schwester auf das Signal zum Angriff.

Es gibt verschiedene Ansichten über das tatsächliche Geschehen an diesem Tag, aber da meine Schwester heute nicht hier ist, kann ich Ihnen ja die wahre Geschichte erzählen – (Lachen) es ist nämlich so, dass meine Schwester ein bisschen tollpatschig ist. Irgendwie, ohne den kleinsten Beistand oder Schubs ihres älteren Bruders, verschwand Amy plötzlich von der Spielfläche und landete mit einem lauten Krach auf dem Boden. Ich schaute nervös über die Seite des Betts, um zu sehen, was meine Schwester beim Fall befallen hatte, und ich sah, dass sie schmerzhaft auf ihren Händen und Knien gelandet war, und auf allen Vieren auf dem Boden war. Ich war nervös, denn meine Eltern hatten mir aufgetragen, dafür zu sorgen, dass meine Schwester und ich so sicher und so ruhig wie möglich spielten. Und da ich vor einer Woche aus Versehen den Arm meiner Schwester gebrochen hatte… (Lachen) …indem ich sie heldenhaft aus dem Wege einer heranfliegenden imaginären Scharfschützenkugel geschoben hatte…

(Lachen) wofür der Dank übrigens immer noch aussteht, ich versuchte es mit all meiner Kraft – sie war völlig ahnungslos – ich versuchte, so gut ich konnte, mich von meiner besten Seite zu zeigen. Und ich sah das Gesicht meiner Schwester, dieser Schrei vor Schmerz und Leid und Überraschung war dabei, sich ihrer Kehle zu entringen und unsere Eltern aufzuwecken, die sich für ein langes Winterschläfchen niedergelegt hatten. Also tat ich das Einzige, das meinem panischen siebenjährigen Gehirn einfiel, um die Tragödie abzuwenden. Und wenn Sie Kinder haben, haben Sie das schon tausendmal gehört. Ich sagte, “Amy, Amy, warte. Nicht weinen, nicht weinen.

Hast du nicht gesehen, wie du aufgekommen bist? Kein menschliches Wesen landet so auf allen Vieren. Amy, ich glaube, das bedeutet, dass du ein Einhorn bist.” (Lachen) Das war geflunkert, aber es gab nichts auf dieser Welt, das meine Schwester mehr wollte, als nicht Amy, die verletzte fünfjährige kleine Schwester zu sein, sondern Amy, das geheimnisvolle Einhorn. Und das war eine Möglichkeit, die sich ihr noch nie zuvor dargestellt hatte. Der Konflikt meiner armen, manipulierten Schwester war deutlich zu erkennen, als ihr kleines Gehirn versuchte, ihre Gefühle von Schmerz, Leid und Überraschung, die sie soeben erlebt hatte, zu verarbeiten, oder ihre neugefundene Identität als Einhorn zu überdenken. Und das zweitere gewann.

Anstatt zu weinen, anstatt mit unserem Spiel aufzuhören, anstatt meine Eltern aufzuwecken, mit allen negativen Folgen, die das für mich bedeutet hätte, statt dessen trat ein Lächeln in ihr Gesicht und sie krabbelte sofort wieder aufs Bett mit all der Eleganz eines Baby-Einhorns … (Lachen) … mit einem gebrochenen Bein. Worüber wir damals gestolpert waren, in dem zarten Alter von nur fünf und sieben – damals war uns das gar nicht bewusst – war etwas, das zwanzig Jahre später in der Vorhut einer wissenschaftlichen Revolution mitreiten sollte, nämlich die Art, wie wir das menschliche Gehirn betrachten.

Wir waren über etwas gestolpert, das sich positive Psychologie nennt, und das ist der Grund, aus dem ich heute hier bin, und der Grund, aus dem ich jeden Morgen aufwache. Als ich das erste Mal außerhalb der Universität in Firmen und Schulen über diese Forschung sprach, sagten sie als Erstes, dass man niemals einen Vortrag mit einem Diagramm beginnen sollte. Ich möchte meinen Vortrag mit einem Diagramm beginnen. Es sieht ziemlich langweilig aus, aber dieses Diagramm treibt mich jeden Morgen aus dem Bett. Und dieses Diagramm bedeutet noch nicht einmal etwas, die Daten sind erfunden. Was wir herausfanden – (Lachen) wenn ich solche Daten nach einer Studie in diesem Saal erhielte, wäre ich entzückt, denn hier ist eindeutig ein Trend zu erkennen, und das bedeutet, dass ich an die Öffentlichkeit kann, und es kommt eigentlich nur darauf an. Und der rote Punkt da überhalb der Kurve bedeutet, dass sich im Raum ein komischer Kauz befindet – ich weiß, wer Sie sind, ich hab Sie vorhin gesehen – das ist kein Problem. Es ist kein Problem, denn wie die meisten von Ihnen wissen, kann ich den Punkt einfach löschen. Ich kann den Punkt löschen, weil es ganz klar einen Messfehler darstellt.

Und wir wissen, dass es ein Messfehler ist, weil es mir meine Daten versaut. Eine der ersten Sachen, die wir in den Ökonomie- und Statistik- und Business- und Psychologiekursen unterrichten ist, wie man auf statistisch gültige Weise die komischen Käuze eliminiert. Wie entledigen wir uns der Ausreißer, so dass wir die ideale Kurve finden können? Diese Methode ist fantastisch, wenn man herausfinden will, wie viele Paracetamol der Durchschnittsmensch nehmen soll – zwei. Aber was, wenn ich am Potenzial interessiert bin, an Ihrem Potenzial, oder an Glückseligkeit oder Produktivität, oder Energie oder Kreativität? Wir verfolgen einen Kult des Durchschnitts in der Wissenschaft. Wenn ich eine Frage stelle wie, “Wie schnell kann ein Kind im Klassenzimmer das Lesen lernen?”, dann beantworten Wissenschaftler eigentlich die Frage “Wie schnell lernt das Durchschnittskind im Klassenzimmer das Lesen?”, und dann schneidern wir die Klasse auf diesen Durchschnitt zurecht.

Fällt man nun unter den Durchschnitt dieser Kurve, dann sind die Psychologen aus dem Häuschen, denn das heißt, man ist entweder depressiv oder hat eine Störung, hoffentlich sogar beides. Wir hoffen auf beides, denn unser Geschäftsmodell ist so aufgebaut: Wenn Sie mit einem Problem zur Therapie gehen, stellen wir sicher, dass Sie mit 10 Problemen gehen, damit Sie immer wieder zurückkommen. Wir gehen falls nötig in Ihre Kindheit zurück, aber letztendlich wollen wir Sie wieder normal machen. Aber normal ist nur der Durchschnitt.

Und sowohl die positive Psychologie als auch ich können eins feststellen, Wenn wir nur das untersuchen, das nur durchschnittlich ist, dann werden auch wir durchschnittlich bleiben. Denn anstelle diese positiven Ausreißer zu löschen, gehe ich lieber zu so einer Gruppe wie zum Beispiel dieser hier und frage: “Wieso?” Wieso ist es so, dass einige von Ihnen so hoch über der Kurve sind, was Ihre intellektuellen, athletischen, musischen Fähigkeiten angeht, die Kreativität, Energielevel, Ihre Belastbarkeit bei Herausforderungen, Ihr Sinn für Humor? Was es auch ist, anstelle Sie zu löschen, möchte ich Sie untersuchen.

Denn vielleicht können wir so Informationen erhalten, nicht nur, um Leute in den Durchschnitt zu erheben, aber auch, wie wir den gesamten Durchschnitt in unseren Firmen und Schulen weltweit anheben können. Dieses Diagramm ist mir aus einem Grund wichtig: Wenn ich die Nachrichten anschalte, scheint der Hauptteil der Informationen nicht positiv zu sein, sondern im Gegenteil negativ. Meistens geht es um Mord, Korruption, Krankheiten, Naturkatastrophen. Und mein Gehirn beginnt sehr schnell zu denken, dass dies eine akkurate Repräsentation von Negativem zu Positivem in der Welt ist.

Und das führt zu etwas, das man das Medizinstudenten-Syndrom nennt – vielleicht kennen Sie ja Leute, die Medizin studiert haben – es tritt im ersten Jahr der medizinischen Ausbildung auf: Lesen die Studenten eine Liste aller möglichen Symptome und Krankheiten, erkennen sie plötzlich, dass sie alles davon haben. Ich habe einen Schwager namens Bobo – das ist eine ganz andere Geschichte. Bobo hat Amy das Einhorn geheiratet. Bobo rief mich von der Yale Medical School an, und Bobo sagte: “Shawn, ich habe Lepra.” (Lachen) Selbst in Yale ist die höchst selten vertreten. Aber ich wusste nicht, wie ich den armen Bobo trösten sollte, denn er hatte gerade eine ganze Woche die Menopause durchgemacht. (Lachen) Wir erkennen also, dass nicht die Realität uns Form gibt, sondern die Linse, durch die unser Gehirn auf die realitätsformende Welt schaut.

Und wenn wir die Linse austauschen können, können wir nicht nur unser Glück beeinflussen, sondern zur selben Zeit jedes einzelne Resultat in der Bildung und Wirtschaft verändern. Als ich mich bei Harvard bewarb, war das nicht ohne Risiko. Ich erwartete nicht angenommen zu werden, es würde keine Unterstützung von der Familie geben. Als ich zwei Wochen später ein Stipendium vom Militär bekam, durfte ich hin. Plötzlich war aus etwas Unmöglichem eine Realität geworden. Bei meiner Ankunft nahm ich an, dass alle anderen dies auch als Privileg sähen, dass sie aufgeregt über den Universitätsbesuch waren. Allein wenn man in einem Klassenzimmer mit Leuten sitzt, die allesamt klüger sind als man selbst, ist das schon Grund zur Freude, so dachte ich.

Aber statt dessen stellte ich fest, dass zwar einige Leute so empfinden, aber als ich vier Jahre später meinen Abschluss machte und dann die nächsten acht Jahre im Studentenwohnheim wohnte – so einer bin ich nicht, Harvard hatte mich drum gebeten. (Lachen) Aber es war so… Ich war in Harvard damit beauftragt, Studenten in den vier schwierigen Jahren zu beraten. Und in meiner Forschung und Lehre fand ich heraus, dass diese Studenten, egal wie glücklich sie anfangs darüber gewesen waren, an diese Schule gehen zu dürfen, nach zwei Wochen all ihr Denken nicht mehr auf das Privileg der Anwesenheit konzentrierten, und auch nicht auf ihre Philosophie oder Physik. Ihre Gehirne fokussierten sich auf den Wettbewerb, die Menge der Arbeit, die Anstrengungen, den Stress, die Beschwerden.

Als ich das erste Mal den Speisesaal für die Erstsemestler betrat, wo meine Freunde aus Waco, Texas aufwuchsen, und wo ich aufwuchs, einige von Ihnen haben das sicherlich schon gehört. Wenn sie mich besuchen kamen, schauten sie sich um und sagten: “Der Speisesaal sieht aus, als befände er sich in Hogwarts im Film ‘Harry Potter’,” und das ist auch so. Das ist Hogwarts aus dem Film “Harry Potter”, und das ist Harvard. Und wenn sie das sehen, sagen sie: “Shawn, wieso verschwendest du deine Zeit, Glück an Harvard zu untersuchen? Im Ernst, worüber könnte denn ein Harvard-Student unglücklich sein?” Dieser Frage liegt der Schlüssel zum Verständnis der Wissenschaft des Glücks zugrunde. Denn diese Frage setzt voraus, dass unsere externe Welt unsere Glückslevel vorhersagen kann.

Die Wahrheit aber ist, dass ich lediglich 10 % des Langzeitglücks einer Person vorhersagen kann, wenn ich Ihre gesamte externe Welt berücksichtige. 90 % des Langzeitglücks wird nicht durch die externe Welt vorhergesagt, sondern dadurch, wie das Gehirn die Welt verarbeitet. Und wenn wir das ändern, wenn wir unsere Formel für Glück und Erfolg verändern, dann können wir beeinflussen, wie wir uns auf die Realität auswirken. Wir fanden heraus, dass nur 25 % des beruflichen Erfolgs vom IQ bestimmt werden. 75 % des beruflichen Erfolgs werden durch den eigenen Optimismus, das soziale Umfeld, und die eigene Fähigkeit, Stress als Herausforderung und nicht als Bedrohung zu sehen. In einem Gespräch mit einem Internat, wahrscheinlich dem angesehensten, in Neuengland wurde mir gesagt: “Das ist uns bereits bekannt. Also veranstalten wir einmal pro Jahr, anstatt unsere Studenten nur zu unterrichten, eine Wellness-Woche. Das ist ziemlich aufregend. Montagabend spricht einer der weltweit führenden Spezialisten über Adoleszentendepression.

Dienstagabend geht es um Gewalt und Schikane an der Schule. Mittwoch sind die Essstörungen dran. Donnerstagabend der Konsum illegaler Drogen. Und am Freitag entscheiden wir uns zwischen riskantem Sex und Glück.” (Lachen) Ich sagte, “Das ist doch bei den meisten Leuten am Freitagabend so.” (Lachen) (Applaus) Ich bin froh, dass Ihnen das gefallen hat. Denen nämlich gar nicht. Stille am anderen Ende der Leitung. Und in diese Stille sagte ich, “Ich halte gern einen Vortrag an Ihrer Schule, aber mal so, das ist keine Wellness-Woche, sondern eine Krankheits-Woche. Sie haben alle negativen Dinge aufgezählt die passieren könnten, aber die positiven nicht erwähnt.” Die Abwesenheit von Krankheit ist keine Gesundheit. So werden wir gesund: Wir müssen die Formel für Glück und Erfolg umkehren. In den letzten drei Jahren habe ich 45 Länder bereist, und mit Schulen und Firmen inmitten eines wirtschaftlichen Abschwungs gearbeitet.

Und ich fand heraus, dass die meisten Firmen und Schulen die folgende Erfolgsformel anstreben: Wenn ich mehr arbeite, bin ich erfolgreicher. Und wenn ich erfolgreicher bin, bin ich glücklicher. Das unterstreicht die meisten unserer Erziehungs- und Management-Methoden und die Art, wie wir unser Verhalten motivieren. Und das ist aus zwei Gründen wissenschaftlich inkorrekt und verkehrt herum. Erstens wird jedes Mal, wenn das Gehirn einen Erfolg verzeichnet, einfach die Ziellinie für den Erfolg verpflanzt. Bekommt man gute Noten, muss man nun bessere Noten bekommen. Wenn man in eine gute Schule kam, muss man nun in eine bessere Schule kommen. Man hat einen guten Job, nun braucht man einen besseren Job. Das Verkaufsziel wurde erreicht, dann wird eben das Verkaufsziel verändert.

Und wenn Glück das Gegenteil von Erfolg ist, dann kommt das Gehirn nie dort an. Wir haben Glück als Gesellschaft über den kognitiven Horizont geschoben. Und das liegt daran, dass wir glauben, wir müssen erfolgreich sein, um dann glücklicher zu sein. Das wahre Problem jedoch ist, dass unsere Gehirne genau andersrum funktionieren. Wenn Sie den Level der Positivität einer Person in der Gegenwart erhöhen können, dann erlebt ihr Gehirn das, was wir nun den Glücks-Vorteil nennen, das bedeutet, dass das Gehirn im positiven Zustand wesentlich bessere Leistungen liefert als im negativen, neutralen oder gestressten Zustand. Die Intelligenz erhöht sich, wie auch die Kreativität, die Energielevel. Wir haben sogar herausgefunden, dass jeder einzelne Geschäftsausgang sich verbessert. Ihr Gehirn im positiven Zustand ist 31 % produktiver als im negativen, neutralen oder gestressten Zustand. Sie sind 37 % besser bei Verkäufen. Ärzte sind 19 % schneller und treffsicherer darin, die richtige Diagnose zu geben, wenn der Level positiv ist und nicht negativ, neutral oder gestresst. Das bedeutet, dass wir die Formel umdrehen können. Wenn wir einen Weg finden, in der Gegenwart positiv zu werden, dann funktionieren unsere Gehirne noch erfolgreicher und wir können mehr, schnellere und intelligentere Arbeit verrichten.

Was wir dazu brauchen ist eine Umkehrung der Formel, damit wir anfangen können zu verstehen, was unsere Gehirne überhaupt können. Denn Dopamin, das unser System beim Positiv-Zustand überflutet, hat zwei Funktionen. Es macht uns nicht nur glücklicher, sondern es aktiviert auch all die Lernzentren im Gehirn, über die man sich auf neue Art an die Welt anpassen kann. Wir haben herausgefunden, dass man sein Gehirn trainieren kann, um positiver werden zu können. In 21 aufeinanderfolgenden Tagen können wir mit nur zwei Minuten pro Tag Ihr Gehirn umprogrammieren, damit es so optimistischer und erfolgreicher an seine Arbeit geht. Wir haben das in unserer Forschung umgesetzt. In jeder einzelnen Firma, mit der ich gearbeitet habe, sollten die Leute drei neue Dinge, für die sie dankbar sind, aufschreiben, 21 Tage hintereinander, drei neue Dinge pro Tag.

Am Ende dieser Zeit verbleibt im Gehirn ein Muster, mit dem es die Welt nicht zuerst nach Negativem, sondern Positivem abtastet. Tagebuch führen über ein positives Erlebnis in den letzten 24 Stunden erlaubt es Ihrem Gehirn, diese Situation neu zu erleben. Übung lehrt Ihr Gehirn, dass Ihr Verhalten wichtig ist. Wir sehen, dass Meditation dem Gehirn ermöglicht, das kulturelle ADHS zu überwinden, das wir aufgebaut haben, indem wir uns mehreren Aufgaben gleichzeitig widmen, und dass sie dem Gehirn ermöglicht, ganz bei der Sache zu sein.

Und letztlich sind willkürliche Freundlichkeiten bewusste Freundlichkeiten. Wir bewegen Leute dazu, wenn sie Ihr Mailprogramm öffnen, eine positive E-Mail des Lobs oder des Danks an jemanden in ihrem sozialen Umfeld zu schreiben. Und indem wir diese Dinge tun, und unser Gehirn so trainieren, wie wir unsere Körper trainieren, können wir die Formel für Glück und Erfolg umkehren, und dadurch nicht nur Wellen der Positivität erzeugen, sondern eine wirkliche Revolution lostreten. Vielen Dank. (Applaus)

Soziale Innovation

Übersetzung: David S Lektorat: Judith Matz Ich möchte über soziale Innovation und soziales Unternehmertum sprechen. Zufällig habe ich Drillinge. Sie sind klein, 5 Jahre alt. Wenn ich das erzähle, fragen manche Leute: “Wirklich? Wie viele?” Hier sind sie: Das sind Sage und Annalisa und Rider. Nun, zufällig bin ich auch schwul. Schwul und Vater von Drillingen zu sein, ist mit Abstand die sozial innovativste Unternehmung, die ich je gemacht habe. (Gelächter) (Beifall) Die eigentliche soziale Innovation, über die ich sprechen möchte, umfasst Wohltätigkeit.

Ich möchte darüber sprechen, dass unsere angelernte Denkweise über Spenden, Wohltätigkeit und den gemeinnützigen Bereich unsere wichtigsten Anliegen untergräbt, sowie unseren tiefen Wunsch, die Welt zu verändern. Glauben wir denn überhaupt, dass gemeinnütziger Arbeit eine entscheidende Rolle dabei zukommt, die Welt zu verändern? Viele sagen, dass die Wirtschaft nun die Entwicklungsländer emporhebt, und dass soziale Unternehmen sich um den Rest kümmern. Ich glaube, dass die Wirtschaft den Großteil der Menschheit voranbringt. Aber sie lässt immer jene 10 % oder mehr zurück, die am meisten benachteiligt oder erfolglos sind. Soziale Unternehmen brauchen Märkte und es gibt Probleme, für die man einfach nicht die finanziellen Maßnahmen entwickeln kann, die man am Markt braucht. Ich sitze im Vorstand eines Zentrums für geistig Behinderte und diese Menschen wollen lachen.

Sie wollen Mitgefühl und Liebe. Wie will man das in Geld aufwiegen? Genau hier setzen der gemeinnützige Sektor und Menschenlichkeit an. Menschlichkeit bildet den Markt für Nächstenliebe. Der Markt ist für all jene Menschen, für die es keinen anderen Markt gibt. Wenn wir, wie Buckminster Fuller sagte, eine Welt wollen, die für alle funktioniert und niemanden und nichts zurücklässt, dann muss der gemeinnützige Sektor eine entscheidende Rolle darin spielen. Aber das klappt scheinbar nicht. Warum hat die Krebshilfe nicht einmal annähernd eine Heilung für Brustkrebs gefunden? Warum haben unsere Vereine für Obdachlose die Obdachlosigkeit in keiner größeren Stadt beenden können? Warum beträgt seit 40 Jahren der Anteil der Armen an der US-amerikanischen Bevölkerung 12 %? Die Antwort ist, dass diese sozialen Probleme ein gewaltiges Ausmaß haben und unsere Organisationen demgegenüber winzig sind. Außerdem hält unser Glaubenssystem sie winzig. Wir haben zwei Regelwerke. Wir haben eines für den gemeinnützigen Sektor und eines für die restliche Wirtschaftswelt. Das ist eine Ausgrenzung, die den gemeinnützigen Sektor in fünf Bereichen diskiminiert.

Der erste ist Vergütung. Im gewinnorientierten Sektor gilt: Je mehr Wert Sie schaffen, desto mehr können Sie verdienen. Aber wir wollen nicht, dass NPOs Geld verwenden, um Menschen einen Anreiz zu bieten, mehr in sozialen Diensten zu leisten. Wir haben eine instinktive Ablehnung gegenüber der Idee, jemand könnte viel Geld verdienen, indem er anderen hilft. Interessant, dass wir es nicht instinktiv ablehnen, wenn Menschen viel verdienen, indem sie anderen nicht helfen. Sie möchten also 50 Millionen Dollar umsetzen, indem Sie Kindern gewalttätige Computerspiele verkaufen, machen Sie’s. Wir bringen Sie auf die Titelseite des “Wired”-Magazins. Wollen Sie aber eine halbe Million Dollar verdienen, indem Sie Kinder von Malaria heilen und schon werden Sie als Schmarotzer betrachtet. (Beifall) Das nehmen wir als unser ethisches System wahr, wir erkennen aber nicht, dass dieses System eine gravierende Nebenwirkung hat. Es stellt Sie vor eine wechselseitig ausschließende Wahl, entweder Gutes für sich und Ihre Familie zu tun oder Gutes für die Welt zu tun.

Mit dieser Entscheidung konfrontiert, werden die hellsten Köpfe der besten Universitäten zu zehntausenden, die einen erheblichen Unterschied im gemeinnützigen Bereich machen könnten, jedes Jahr direkt in den gewinnorientierten Sektor geschickt, weil sie nicht dazu bereit sind, dieses lebenslange Opfer zu bringen. Businessweek untersuchte in einer Studie die Höhe der Vergütung von MBA-Absolventen 10 Jahre nach dem Abschluss. Die durchschnittliche Vergütung für einen MBA-Absolventen von Stanford mit Prämie betrug im Alter von 38 Jahren 400.000 Dollar. Zugleich betrug das durchschnittliche Einkommen eines Geschäftsführers eines über 5 Millionen schweren medizinischen Wohlfahrtsvereins 232.000 Dollar und bei einem Verein zur Hungerbekämpfung 84.000 Dollar. Sie werden nicht viele Menschen finden, die mit einem 400.000 Dollar schweren Talent ein Opfer von 316.000 Dollar jährlich erbringen, um Geschäftsführer eines Vereins zur Hungerbekämpfung zu sein. Manche sagen: “Das liegt daran, dass MBA-Absolventen gierig sind.” Nicht unbedingt. Sie könnten clever sein. Es ist billiger für diese Person, jedes Jahr 100.000 Dollar an den Verein zur Hungerbekämpfung zu spenden, dabei 50.000 Dollar Steuern zu sparen und mit 270.000 Dollar immer noch den anderen voraus zu sein, und nun ebenfalls als Wohltäter bezeichnet zu werden, weil sie 100.000 Dollar an einen gemeinnützigen Verein gespendet hat.

Wahrscheinlich sitzt sie im Vorstand des Vereins zur Hungerbekämpfung und überwacht womöglich den armen Schlucker, der sich entschieden hat, Geschäftsführer des Vereins zur Hungerbekämpfung zu sein, und hat ein Leben lang diese Macht und diesen Einfluss und ist mit hohem Ansehen immer noch den anderen voraus. Der zweite Bereich der Diskriminierung ist Werbung und Marketing. Wir sagen dem gewinnorientierten Sektor: “Investiert in Werbung, bis der letzte Dollar keinen Wert mehr schafft.” Aber bei gemeinnützigen Vereinen wollen wir unsere Spenden nicht in Werbung investiert sehen. Unsere Einstellung ist: “Wenn ihr die Werbung finanziert bekommt, meinetwegen auch um vier Uhr morgens, ist das okay für mich. Aber, dass meine Spende in die Werbung fließt, das will ich nicht. Sie soll direkt an die Bedürftigen gehen.” Als ob das in Werbung investierte Geld nicht erheblich größere Summen an Spenden einbringen könnte, um den Bedürftigen zu helfen.

In den 90er Jahren hat mein Unternehmen die Langstreckenfahrradtouren von AIDSRide kreiert und gegen Brustkrebs die dreitägigen Fußmärsche über 60 Meilen, und in der Zeitspanne von 9 Jahren nahmen 182.000 Helden des Alltags daran teil und brachten insgesamt 581 Millionen Dollar ein. Sie brachten für diese Anliegen mehr Geld in kürzerer Zeit ein als jedes andere Ereignis in der Geschichte. Alles basiert auf der Idee, dass Menschen es leid sind, gefragt zu werden, was sie als Mindestes tun könnten. Menschen sehnen sich danach, die ganze Reichweite ihres Potenzials zu entfalten, für Anliegen, die ihnen am Herzen liegen. Aber sie müssen gefragt werden. Wir kamen auf so viele Teilnehmer durch ganzseitige Werbeanzeigen in der New York Times, in The Boston Globe, mit Werbung zur Hauptsendezeit im Radio und TV. Was glauben Sie, wie viele Teilnehmer es gewesen wären, wenn wir Flyer im Waschsalon aufgehängt hätten? Spenden an gemeinnützige Einrichtungen stagnieren in den U.S.A. bei 2 % des BIP seit Beginn der Erhebungen in den 70er Jahren. Das ist eine wichtige Tatsache, weil sie uns zeigt, dass über 40 Jahre der gemeinnützige Sektor nicht imstande war, einen Marktanteil vom gewinnorientierten Sektor zu übernehmen.

Wenn Sie darüber nachdenken: Wie kann ein Sektor auch einen Marktanteil von einem anderen übernehmen, wenn es diesem nicht erlaubt ist, sich zu vermarkten? Wenn wir den Marken sagen: “Ihr könnt für alle Vorteile eures Produkts werben.” Aber den Wohltätigkeitseinrichtungen sagen wir: “Ihr dürft nicht für all das Gute werben, das ihr tut.” Wo wird das Geld des Konsumenten dann wohl hinfließen? Der dritte Bereich der Diskriminierung ist das Eingehen von Risiken, um mit neuen Konzepten Erlöse zu erzielen. Disney kann demnach einen 200-Millionen-Dollar-Flop drehen und niemand ruft den Generalstaatsanwalt. Aber wenn Sie eine 1 Million Dollar investieren, um durch eine Gemeinschaftsspendenaktion den Armen zu helfen, aber keinen Profit von 75 % innerhalb des ersten Jahres erreichen, wird Ihre Person in Frage gestellt. Gemeinnützige Organisationen müssen sich zurückhalten, mutige, groß angelegte, neue Spendenaktionen zu versuchen, aus Angst, dass bei Versagen ihr Ruf durch den Schmutz gezogen wird. Wir alle wissen: Wenn Fehler verboten sind, stirbt die Innovation. Wenn Innovation beim Spendensammeln stirbt, können die Einnahmen nicht steigen. Wenn die Einnahmen nicht steigen, gibt es kein Wachstum.

Wenn es kein Wachstum gibt, sind Sie weit davon entfernt, große soziale Probleme zu lösen. Der vierte Bereich ist Zeit. Über sechs Jahre konnte Amazon seinen Investoren nichts zurückzahlen, und man hatte Geduld. Sie wussten, dass es ein langfristiges Ziel war, den Markt zu dominieren. Aber hätte eine gemeinnützige Organisation je den Traum, ein herausragendes Ausmaß über den Lauf von sechs Jahren zu erreichen, wobei kein Geld an die Bedürftigen geht, sondern in Wachstum investiert wird, würden wir eine Kreuzigung erwarten. Und der letzte Bereich ist der Gewinn selbst. Gewinnorientierte Unternehmen können Gewinne zahlen, um Kapitalgeber für neue Ideen anzulocken, aber man darf keine Gewinne im gemeinnützigen Sektor auszahlen. Der gewinnorientierte Sektor hat Zugang zum Kapitalmarkt, der Billionen wert ist. Der gemeinnützige Sektor schmachtet nach Größe, Risiko und Ideenreichtum. Nehmen wir alle fünf Komponenten: Sie dürfen kein Geld verwenden, um Talente aus dem gewinnorientierten Sektor zu locken. Sie können nicht so werben, wie gewinnorientierte Firmen, um Kunden zu bekommen. Bei der Suche nach Kunden können Sie nicht die gleichen Risiken eingehen, die der gewinnorientierte Sektor auf sich nimmt.

Sie haben nicht die gleiche Zeit, um an Kunden zu kommen, wie gewinnorientierte Unternehmen. Und Sie haben keinen Aktienmarkt um irgendetwas davon zu finanzieren, und selbst wenn es einem dennoch gelingt, wird der gemeinnützige Sektor im Vergleich zum gewinnorientierten extrem benachteiligt sein, auf jeglicher Ebene. Falls wir am Effekt dieser getrennten Regelwerke zweifeln, ist diese Statistik ernüchternd: Von 1970 bis 2009 lag die Anzahl der NPOs, die ein Wachstum von über 50 Millionen Dollar Jahreseinnahmen verzeichneten, bei 144. Die Zahl gewinnorientierter Unternehmen lag über dieser Grenze, bei 46.136. Wir haben es mit sozialen Problemen in gewaltigem Ausmaß zu tun und unsere Organisationen können die nötige Größe nicht entwickeln. Die ganze Größe kommt Coca-Cola und Burger King zugute. Also, warum denken wir auf diese Weise? Wie so viele fanatische Glaubensansätze Amerikas gehen diese Vorstellungen auf alte puritanische Glaubensmuster zurück. Die Puritaner kamen, wie sie sagten, aus religiösen Gründen hierher, aber sie kamen auch, weil sie viel Geld verdienen wollten. Sie waren gottesfürchtige Menschen, aber auch wirklich aggressive Kapitalisten, und sie wurden bezichtigt, im Vergleich zu anderen Siedlern extrem profitorientiert zu sein.

Zugleich waren die Puritaner aber auch Kalvinisten und wurden demnach gelehrt, sich selbst zu hassen. Ihnen wurde gelehrt, dass Egoismus ein reißender Strom sei, der in die ewige Verdammnis führt. Dies führte zu einem wahren Konflikt für diese Menschen. Einerseits kamen sie den ganzen Weg über den Atlantik, um ein Vermögen zu machen. Andererseits führte das viele Geld direkt in die Hölle. Was sollten sie also tun? Wohltätigkeit war ihre Lösung. Sie wurde ihre ökonomische Zufluchtsstätte, mit der sie für ihre Gewinnorientierung Buße tun konnten um 5 Cent für jeden Dollar. Natürlich, wie sollten sie mit Wohltätigkeit Geld verdienen, wenn Wohltätigkeit als Buße für das Geldverdienen diente? Finanzielle Anreize wurden aus dem Reich der Nächstenliebe verbannt, sodass es im Bereich des Geldverdienens gedeihen konnte, und über 400 Jahre wurde nicht eingeschritten, um zu sagen: “Das ist kontraproduktiv und unfair.” Diese Ideologie wird nun überwacht von dieser einen gefährlichen Frage, die lautet: “Wie viel Prozent meiner Spende gehen an die Sache selbst im Vergleich zur Verwaltung?” Mit dieser Frage treten eine Menge Probleme auf. Ich lege den Fokus auf folgende zwei. Erstens glauben wir dadurch, dass die Verwaltung etwas Negatives sei, das nicht zum Anliegen gehört. Aber das gehört es, insbesondere wenn es für das Wachstum verwendet wird. Dieser Gedanke, dass die Verwaltung der Feind des Anliegens sei, führt zum zweiten, weitaus größeren Problem. Es zwingt Organisationen dazu, ohne jene Gemeinkosten auszukommen, die sie zum Wachstum brauchen, nur um die Gemeinkosten gering zu halten.

Wir haben also gelernt, gemeinnützige Organisationen sollten wenig in die Verwaltung, und die Geldbeschaffung investieren, in dem Glauben, dass je weniger man für Geldbeschaffung ausgibt, desto mehr für das Anliegen zur Verfügung steht. Das ist gewissermaßen wahr, wenn wir in einer tristen Welt leben, in der dieser Kuchen nicht größer gemacht werden kann. Aber wenn wir in einer logischen Welt leben, dann führt diese Investition in die Spendensammlung de facto zu mehr Geldmitteln und macht den Kuchen größer. Dann gilt genau das Gegenteil und wir sollten mehr Geld investieren, nicht weniger, weil es gerade das Fundraising ist, das das Potenzial hat, unsere Geldsumme zu multiplizieren, die für das Anliegen verfügbar ist, das uns so sehr am Herzen liegt. Ich gebe Ihnen zwei Beispiele. Wir haben AIDSRides mit einer Erstinvestition von 50.000 Dollar Risikokapital initiiert. Innerhalb von neun Jahren haben wir das 1.982 Mal vervielfacht und haben nach Abzug der Ausgaben 108 Millionen Dollar eingenommen.

Die dreitägige Aktion gegen Brustkrebs haben wir mit einer Erstinvestition von 350.000 Dollar Risikokapital gestartet. Innerhalb von nur fünf Jahren haben wir das 554 Mal vervielfacht auf 194 Millionen Dollar nach Abzug aller Ausgaben, um in die Brustkrebsforschung zu investieren. Angenommen, Sie sind ein Wohltäter mit Interesse an Brustkrebs, welche Lösung wäre sinnvoller: Sie finden die innovativsten Wissenschaftler auf diesem Gebiet und geben ihnen 350.000 Dollar für die Forschung, oder Sie geben die 350.000 Dollar deren Werbeagentur, um das Geld auf 194 Millionen Dollar für die Brustkrebsforschung zu vervielfachen. 2002 war unser erfolgreichstes Jahr. Wir bekamen allein für Brustkrebs in diesem Jahr 71 Millionen Dollar herein, abzüglich aller Ausgaben. Und dann mussten wir den Betrieb einstellen, plötzlich und traumatisch. Warum? Um es kurz zu fassen, unser Sponsor verleumdete uns. Sie wollten sich von uns distanzieren, weil die Medien uns heftigst kritisierten, für unsere Investition von 40% der Gesamteinnahmen in Ausbildung und Kundenservice und den Zauber der Erfahrung. In der Buchhaltung gibt es keinen Begriff für diese Art der Investition in Wachstum und Zukunft, als die verteufelte Abstempelung als Gemeinkosten. Von einem Tag auf den anderen verloren 350 hervorragende Mitarbeiter ihre Arbeit, weil sie als zu hohe Gemeinkosten bezeichnet wurden. Unser Sponsor versuchte, die Sache selbst aufzuziehen.

Die Gemeinkosten stiegen nun. Die Nettoeinnahmen für die Brustkrebsforschung gingen zurück um 84 % bzw. 60 Millionen Dollar in nur einem Jahr. Das passiert, wenn wir Moral mit Sparsamkeit verwechseln. Wir haben alle gelernt, dass der Kuchenverkauf mit 5 % Gemeinkosten moralisch über dem professionellen Fundraising-Unternehmen mit 40 % Gemeinkosten steht, aber dabei vergessen wir die wichtigste Information: Wie groß ist der Kuchen tatsächlich? Wen kümmert’s, wenn der Kuchenverkauf 5 % Gemeinkosten hat und winzig ist. Was, wenn der Kuchenverkauf 71 Dollar für die Wohltätigkeit sammelt, weil nicht in sein Wachstum investiert wurde, und das professionelle Fundraising-Unternehmen 71 Millionen Dollar einnahm, weil es genau das tat? Welchen Kuchen würden wir bevorzugen? Und welchen Kuchen würden die Hungernden bevorzugen? Folgende Wirkung hat dies auf das Gesamtbild. Die gemeinnützige Spenden liegen in den Vereinigten Staaten bei 2 % des BIP .

Das sind ungefähr 300 Milliarden Dollar pro Jahr. Aber nur 20 % davon bzw. 60 Milliarden Dollar gehen in Gesundheitsleistungen und soziale Dienste. Der Rest geht an Religionen, Hochschulbildung und Krankenhäuser. Diese 60 Milliarden Dollar sind bei weitem nicht genug, um diese Probleme anzupacken. Wenn wir die gemeinnützigen Spenden von 2 % durch Investition in das Wachstum, eine Stufe höher, auf 3 % des BIP, bringen könnten, dann wären das 150 Milliarden Dollar mehr Einnahmen, und würde dieses Geld direkt in Gesundheitsleistungen und soziale Dienste fließen, weil wir diese bei den Investitionen in den Vordergrund gestellt haben, würde das eine Verdreifachung der Spenden auf diesem Sektor bedeuten. Jetzt reden wir von Größe. Jetzt reden wir vom Potenzial für echten Wandel. Aber das wird nie passieren, wenn wir diese Organisationen in ihrem Horizont beschränken, mit dem demoralisierenden Ziel, die Gemeinkosten möglichst gering zu halten. Unsere Generation will nicht, dass ihre Grabinschrift lautet: “Wir hielten die Gemeinkosten der Wohlfahrt gering.”

(Gelächter) (Beifall) Wir wollen, dass da steht, wir haben die Welt verändert und teil dieses Wandels war, dass wir unsere Denkweise veränderten. Wenn Sie also das nächste Mal eine Wohltätigkeitsorganisation prüfen, fragen Sie nicht nach deren Gemeinkosten. Fragen Sie nach der Größe ihrer Träume, ihrer Träume in Apple-, Google-, Amazon-Größe, wie sie den Fortschritt hin zu diesen Träumen messen und welche Ressourcen sie brauchen, um diese zu verwirklichen, unabhängig von deren Gemeinkosten. Warum zählen Gemeinkosten, wenn die Probleme wirklich gelöst werden. Wenn wir zu dieser Großzügigkeit bereit sind, einer Freizügigkeit des Denkens, dann kann der gemeinnützige Sektor eine entscheidende Rolle dabei spielen, die Welt für all jene zu verändern, die diese Veränderung am meisten brauchen.

Wenn das unser bleibendes Vermächtnis ist, dann haben wir Verantwortung für unser Denken übernommen, das an uns weitergegeben wurde, das wir überdacht, korrigiert haben, und die Weise, wie die Menschheit über Veränderung nachdenkt, wieder neu erfunden haben, für immer und für jeden. Ich dachte, ich lass die Kinder zusammenfassen, was das bedeuten würde. Annalisa Smith-Pallotta: Das wäre – Sage Smith-Pallotta: – ein echte soziale – Rider Smith-Pallotta: – Innovation. Dan Pallotta: Danke vielmals. (Beifall) Vielen Dank. (Beifall)

Scrum und Agile Coach

(schwungvolle Musik) – Hallo, ich bin Megan Cook, Group Product Manager für Jira Software bei Atlassian, dem Anbieter von Jira und anderen Tools für die Zusammenarbeit. In dieser Videoreihe erhältst du eine Einführung in Scrum – ein agiles Framework, das deinem Team hilft, sich zu organisieren, zu iterieren und kontinuierliche Verbesserungen an den Projekten oder Produkten vorzunehmen, an denen ihr gerade arbeitet. Wir bei Atlassian sagen immer, dass erfolgreiche Teams die richtigen Methoden, die richtigen Mitarbeiter und die richtigen Tools haben. In dieser Reihe behandeln wir die Methoden und Mitarbeiter sowie einige der wichtigsten Scrum-Artefakte.

Es gibt viele Tools zum Verwalten dieser Artefakte, zum Beispiel Jira (nein, wir sind nicht voreingenommen!), auf die wir in anderen Videoreihen eingehen. Folge unserem Kanal, um alles darüber zu erfahren. In dieser Folge erhältst du einen grundlegenden Überblick über Scrum. Damit schaffen wir die Grundlagen, bevor wir später mehr ins Detail gehen. Im Verlauf dieser Reihe zur Einführung in Scrum informieren wir dich über den Prozess und die Zeremonien, die in allen Scrum-Teams benötigten Rollen und die Artefakte, die im Laufe der Zeit entstehen. Am Ende der Reihe wirst du wissen, was Scrum ist, warum es von so vielen Teams genutzt wird und wie es funktioniert.

Du kannst dann mit der Implementierung oder Verbesserung des Frameworks in deinem Team anfangen. Beginnen wir mit den Grundlagen: Was ist Scrum und warum ist es so toll? Scrum ist ein Framework für agiles Projektmanagement, das Teams zum Entwickeln, Ausliefern und Pflegen komplexer Produkte nutzen. Manchmal werden “Scrum” und “Agile” gleichbedeutend verwendet, aber ich kann dir verraten: Das ist falsch. Bei Scrum geht es darum, Kunden einen kontinuierlichen Nutzen zu liefern. Es ist ein Framework zum Erledigen von Aufgaben. Agile dagegen ist eine Reihe von Werten und Prinzipien. Es ist allumfassend. Daher geht es in der Regel mit einem größeren Kulturwandel einher. Du kannst Agile nicht einfach so einführen, weil es sehr viel aufwendiger ist, die Denkweise im Team zu verändern, als einfach nur eure Arbeitsweise zu ändern. Du kannst aber ein Framework wie Scrum nutzen, um euer Denken in agilere Bahnen zu lenken und das Berücksichtigen agiler Prinzipien bei eurer Kommunikation und Arbeit zu üben. Teams aller Art verwenden Scrum: HR, Marketing, Design und viele mehr. Wahrscheinlich am gängigsten ist es aber in der Softwareentwicklung. Als Framework wird es von vielen Entwicklerteams geschätzt.

Das hat verschiedene Gründe. Für Software ist ein stetiger Wandel typisch. Anforderungen ändern sich, Ziele ändern sich, Gegebenheiten ändern sich. Scrum ist auf diese Änderungen ausgelegt. Bei Scrum erfolgt die Produktentwicklung in einer Reihe von Iterationen, die als “Sprints” bezeichnet werden. Damit werden große, komplexe Projekte in kleinere Abschnitte unterteilt. So sind die Projekte besser zu verwalten und Teams können hochwertige Produkte schneller und häufiger ausliefern. Außerdem sind sie im Hinblick auf Anpassungen und Änderungen flexibler. Durch die Transparenz und die Iterationen beim Scrum-Framework sind auch viele der wiederkehrenden Probleme leichter zu lösen, die bei Wasserfallprojekten häufig auftreten.

Bei kurzen Iterationen ist es möglich, Risiken und Kosten zu reduzieren, schnell Benutzerfeedback einzuholen, die Markteinführung zu beschleunigen und eine schnellere Wertschöpfung zu erzielen. Auch Meilensteine wie das Ende eines Sprints werden in kürzeren Abständen erreicht, sodass die Teams das Gefühl haben, regelmäßig konkrete Fortschritte zu machen. Auf diese Weise bleiben sie konzentrierter und motivierter, wodurch wiederum das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigen. Angesichts dieser Vorteile wird klar, warum Teams aller Art Scrum als Framework schätzen. Aber wie genau funktioniert es? In unserem nächsten Video erfährst du mehr darüber.

Agile Coach bei Atlassian

Die Sprint-Planung trägt als Zeremonie dazu bei, die Umsetzung zu fokussieren, unangenehme Überraschungen zu vermeiden und insgesamt eine höhere Codequalität zu erzielen. Dieser Prozess dauert in der Regel etwa eine Stunde pro Woche der Iteration. Bei einem zweiwöchigen Sprint wären es also zwei Stunden. Idealerweise sollte der Termin am Anfang der Woche liegen, damit der Arbeitsfluss deines Teams nicht durch das Wochenende unterbrochen wird. Ich bin Megan Cook, Group Product Manager für Jira Software bei Atlassian, dem Anbieter von Jira und anderen Tools für die Zusammenarbeit.

In der letzten Videoreihe haben wir erfahren, was Scrum ist, welche Vorteile es hat und wie es funktioniert. Wir haben auch die Ereignisse oder Zeremonien angesprochen, die im Zuge des Frameworks stattfinden. In dieser Reihe gehen wir nun näher auf eine der wichtigsten Zeremonien zu Beginn des Sprints ein: die Sprint-Planung. Beim Sprint-Planungsprozess kommen der Product Owner, der Scrum Master und das Entwicklerteam zusammen, um zwei entscheidende Fragen zu beantworten: Was können wir im kommenden Sprint liefern, um das Sprint-Ziel zu erreichen? Und wie liefern wir diese Arbeit? Diese Fragen helfen euch, ein Ziel für den Sprint zu vereinbaren, die Aufgaben für die nächsten zwei Wochen zu klären (oder wie lange auch immer euer Sprint dauert) und das Team auf Erfolg zu polen.

Wir bei Atlassian haben einen Prozess mit drei Schritten entwickelt, der bei unserer Sprint-Planung im Team sehr gut funktioniert. Im nächsten Video erfährst du, wie er funktioniert.